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Neue Studien, die die Wertschöpfung von Kommunikation zum Thema haben, sind für den Auftraggeber immer ein Garant ein wenig Kommunikation in eigener Sache machen zu dürfen - so auch eine Studie von Booz Allen Hamilton und Peakom ("Wertkreation mit Kommunikation - Herausforderungen und Perspektiven für Unternehmen, Produkte und Marken").

Dabei handelt es sich allerdings weniger um neue (womöglich noch wissenschaftliche) Erkenntnisse, sondern eher um Feststellung bzw. Forderung von Altbekanntem ("Kommunikation gehört im Unternehmen ganz nach oben!"). Da in der Praxis jedoch noch erheblicher Missstand diesbezüglich herrscht, ist es verzeihlich. Immerhin haben sich eine Unternehmensberatung und eine PR-Agentur zusammengetan und so jeweils für ihr Berufsfeld Weitsicht bewiesen. Wie in diesen Branchenkreisen üblich, wurde das Wichtigste in fünf knackigen Forderungen zusammengefasst:

1. Kommunikation als Führungsdimension
Aufgabe: Einbindung in das strategische Unternehmensmanagement als Kernelement werttreibender Aktivitäten. Dies bedeutet die Einbindung der strategischen und operativen Kommunikationsaktivitäten in die Formulierung von Unternehmenszielen und -strategien.

2. Zusätzliche Wertkreation durch Kommunikation
Aufgabe: Nutzung des Wertbeitrags in vorhandenen Unternehmensprozessen – vom Value Reporting bis Change Management – zur Wertsteigerung für das gesamte Unternehmen. Wesentlich ist dabei die Schaffung entsprechender Transparenz und eines Bewusstseins für die Wichtigkeit der Kommunikation für den Unternehmenserfolg über alle Hierarchien hinweg.

3. Wertdefinition und Wertermittlung
Aufgabe: Nutzung und Erweiterung etablierter Steuerungsinstrumente (z. B. Balanced Scorecard) zur Zieldefinition und Leistungskontrolle in der Kommunikation sowie der dazu notwendigen Strukturen, Prozesse und Maßnahmen. Die Formulierung messbarer Kriterien erlaubt – zusätzlich zu qualitativen Kenngrößen – eine fundierte Faktenbasis für Entscheidungen über die Ein-/Weiterführung spezifischer Kommunikationsmaßnahmen. Dazu erfolgt eine Einbettung in das Reporting zur Sicherstellung der Transparenz der aktuellen Situation und Optimierung der Planungen.

4. Optimierung der Leistungseffizienz
Aufgabe: Auf Basis der geschaffenen Transparenz über erweiterte Steuerungsinstrumente, Einführung einer unternehmensspezifischen Lösungssystematik zur Identifikation der Werttreiber und Wertvernichter in der Kommunikation. Dazu gehört besonders das Sicherstellen eines kontinuierlichen Prozesses, in dem die Effizienz fortlaufend überprüft und ggf. angepasst wird.

5. Wertorientierte Kommunikation als Change Management Aufgabe
Aufgabe: Bekenntnis für wertorientierte Kommunikation ausgehend von der Unternehmensspitze über alle Ebenen hinweg und Verständnis als Change Management Aufgabe. Dies sollte auch im Rahmen der Personalentwicklung, Zielvereinbarungen und Anreizsysteme als substanzielle Dimension berücksichtigt werden. Begleitend sollten
entsprechende Trainingsprogramme realisiert werden, die das Kommunikationsverhalten und die Akzeptanz zur Teilnahme zusätzlich stimulieren.

Da uns geistes- und sozialwissenschaftlichen Absolventen stets eine besondere Affinität zu Kommunikation nachgesagt wird (meines Erachtens zu Recht), kann es nicht schaden, ihren Nutzen für die Wirtschaft auf UnternehmensGeist zu diskutieren.

Vor kurzem stieß ich auf eine Studie von Booz Allen Hamilton und Peakom ("Wertkreation mit Kommunikation - Herausforderungen und Perspektiven für Unternehmen, Produkte und Marken"). Dabei handelt es sich allerdings weniger um neue (womöglich noch wissenschaftliche) Erkenntnisse, sondern eher um Feststellung bzw. Forderung von Altbekanntem ("Kommunikation gehört im Unternehmen ganz nach oben!"). Da in der Praxis jedoch noch erheblicher Missstand diesbezüglich herrscht, ist es verzeihlich. Immerhin haben sich eine Unternehmensberatung und eine PR-Agentur zusammengetan und so jeweils für ihr Berufsfeld Weitsicht bewiesen. Wie in diesen Branchenkreisen üblich, wurde das Wichtigste in fünf knackigen Forderungen zusammengefasst:

1. Kommunikation als Führungsdimension
Aufgabe: Einbindung in das strategische Unternehmensmanagement als Kernelement werttreibender Aktivitäten. Dies bedeutet die Einbindung der strategischen und operativen Kommunikationsaktivitäten in die Formulierung von Unternehmenszielen und -strategien.

2. Zusätzliche Wertkreation durch Kommunikation
Aufgabe: Nutzung des Wertbeitrags in vorhandenen Unternehmensprozessen – vom Value Reporting bis Change Management – zur Wertsteigerung für das gesamte Unternehmen. Wesentlich ist dabei die Schaffung entsprechender Transparenz und eines Bewusstseins für die Wichtigkeit der Kommunikation für den Unternehmenserfolg über alle Hierarchien hinweg.

3. Wertdefinition und Wertermittlung
Aufgabe: Nutzung und Erweiterung etablierter Steuerungsinstrumente (z. B. Balanced Scorecard) zur Zieldefinition und Leistungskontrolle in der Kommunikation sowie der dazu notwendigen Strukturen, Prozesse und Maßnahmen. Die Formulierung messbarer Kriterien erlaubt – zusätzlich zu qualitativen Kenngrößen – eine fundierte Faktenbasis für Entscheidungen über die Ein-/Weiterführung spezifischer Kommunikationsmaßnahmen. Dazu erfolgt eine Einbettung in das Reporting zur Sicherstellung der Transparenz der aktuellen Situation und Optimierung der Planungen.

4. Optimierung der Leistungseffizienz
Aufgabe: Auf Basis der geschaffenen Transparenz über erweiterte Steuerungsinstrumente, Einführung einer unternehmensspezifischen Lösungssystematik zur Identifikation der Werttreiber und Wertvernichter in der Kommunikation. Dazu gehört besonders das Sicherstellen eines kontinuierlichen Prozesses, in dem die Effizienz fortlaufend überprüft und ggf. angepasst wird.

5. Wertorientierte Kommunikation als Change Management Aufgabe
Aufgabe: Bekenntnis für wertorientierte Kommunikation ausgehend von der Unternehmensspitze über alle Ebenen hinweg und Verständnis als Change Management Aufgabe. Dies sollte auch im Rahmen der Personalentwicklung, Zielvereinbarungen und Anreizsysteme als substanzielle Dimension berücksichtigt werden. Begleitend sollten entsprechende Trainingsprogramme realisiert werden, die das Kommunikationsverhalten und die Akzeptanz zur Teilnahme zusätzlich stimulieren.


UnternehmensGeister, die weitere Artikel zum Thema Unternehmenskommunikation suchen, werden unter der Sparte Corporate Communication fündig.

Auch wenn die Studie zu Unternehmenskommunikation von Prof. Rolke schon ein wenig älter ist (2002), drückt sie doch wie keine Zweite den ganzheitlichen Ansatz aus, der hier bei UnternehmensGeist nicht das erste Mal diskutiert wird. Der in diesen Dinge geschätzte Prof. Rolke von der FH Mainz schlug eine bessere Zusammenarbeit von Marketing und PR vor, um die Bindung an die Kunden und die eigenen Mitarbeiter zu stärken und damit auch eine Steigerung des Umsatzes herbeizuführen.

Der nachfolgende Artikel "Marketing- und PR-Manager arbeiten selten zusammen" ist dem Nachrichtendienst idw entnommen.


Management-Studie der FH Mainz: Unternehmen könnten ihre Kommunikationserfolge um über 60% steigern


Die Marketingmanager und PR-Verantwortlichen in den Unternehmen könnten ihre Kommunikationserfolge nach eigener Einschätzung um mehr als 60 Prozent steigern. Vor allem, wenn sie besser zusammenarbeiten und die Ergebnisse ihrer Arbeit professioneller kontrollieren würden. Dies ergab eine breit angelegte Studie zur Unternehmenskommunikation in Deutschland, die unter Leitung von Prof. Dr. Lothar Rolke an der Fachhochschule Mainz entstanden ist. Befragt wurden über 300 Marketing- und PR-Leiter der 1500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland. Es ist die bislang größte Untersuchung dieser Art. Sie zeigt auch, dass die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden, Mitarbeitern sowie Repräsentanten der Öffentlichkeit immer brüchiger werden. So glauben die Werbeleiter, 46 Prozent ihrer Kunden werden sich künftig weniger loyal gegenüber ihrer Firma verhalten als bisher. Gerade deswegen kommt nach Einschätzung aller befragten Experten schon heute der Kommunikation eine strategische Bedeutung zu. Sie entscheide maßgeblich über Erfolg und Misserfolg von Unternehmen, weil sie Orientierung geben könne und Bindungen festige.

Klassische Werbung funktioniert allein nicht mehr

Allerdings werde sich die Zusammenarbeit der Kommunikationsabteilungen und die Art der Zielgruppenansprache deutlich verändern, erklärt Rolke, der an der FH Mainz die Fächer Betriebswirtschaftslehre (BWL) und Unternehmenskommunikation vertritt: In der Kundenansprache werden "Internet", "Produkt-PR" und "Direktmarketing" in der genannten Reihenfolge an Bedeutung gewinnen. Dagegen werden aus den Bereichen "Klassische Werbung", aber auch "Sponsoring" und "Messen" Budgetmittel abfließen. Dass es immer schwieriger wird, Kunden mit Anzeigen und Werbespots anzusprechen, sagen heute bereits 85 Prozent der Marketingleiter. Der Hauptgrund wird mit deutlichem Abstand vor anderem in der "Reizüberflutung" gesehen. Deswegen sei es notwendig, neue individuellere Wege wie über das Internet zu gehen. Derzeit spielt diese neue Technologie eine sehr große Rolle in der Kommunikation mit den Mitarbeitern (Rang 1), gefolgt von der mit Journalisten (Rang 2) und potentiellen Kunden (Rang 3). Doch die Bedeutung werde im Umgang mit allen Zielgruppen stark zunehmen, glauben die befragten Kommunikationsfachleute. Im Gegensatz zu amerikanischen Unternehmen, wo die Orientierung am Shareholder Value (also am Aktienwert) eine große Rolle spielt, konzentrieren die meisten deutschen Unternehmen ihre Kommunikation auf den Kunden: "Bei uns steht der Kunde im Mittelpunkt", heißt für 47 Prozent die Leitlinie. Ein etwa gleich großes Interesse an Kunden und Aktionären signalisieren die meisten börsennotierten Unternehmen (18 Prozent unter den befragten Firmen). Doch ein knappes Drittel der Unternehmen erklärt schon heute: "Wir kümmern uns um alle Anspruchsgruppen (Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre, Öffentlichkeit etc.) ziemlich gleichmäßig." Ein wichtiger Grund dafür liegt nach Einschätzung von Rolke in der hohen Bedeutung der "Unternehmensmarke", die im Gegensatz zu "Produktmarken" von vielen Seiten beeinflusst wird. 48 Prozent aller Marketingleiter setzten primär auf die Unternehmensmarke, nur 15 Prozent auf die Produktmarke(n) und 36 Prozent halten beide für gleich wichtig. Verantwortlich wiederum für die Pflege der Unternehmensmarke bzw. das Unternehmensimage ist nicht allein das Marketing (relativer Anteil 37,5 Prozent), sondern auch die Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations (mit 27,6 Prozent), die Investor Relations (mit 13,9 Prozent) und das Mitarbeiterverhalten (mit 27,5 Prozent). Im Klartext bedeute dies, so Rolke, dass Unternehmen ihre Kommunikationsaktivitäten sehr viel professioneller verzahnen müssten. Dort, wo Werbung und Öffentlichkeitsarbeit aneinander vorbei arbeiteten, gingen nicht nur Verstärkereffekte verloren. Vor allem das Wissen um die Zielgruppen und die Vertrauensplattform werde immens verkleinert. "Das Unternehmsimage ist heute ein wichtiges Verkaufsargument", hebt Rolke hervor. "Es bildet sich aber nicht nur in der Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden, sondern die Erfahrungen aller Anspruchsgruppen fließen hier mit ein". Deshalb sei die 360-Grad-Kommunikation für Unternehmen heute so wichtig. Wer sie professioneller manage als andere, könne sich einen klaren Wettbewerbsvorteil herausarbeiten. Abteilungsegoismen dagegen kosteten die Unternehmen richtig Geld, warnt der BWL-Professor und ergänzt: "Zugleich müssen die Instrumente zum Kommunikations-Controlling endlich professionalisiert werden." In den vergangenen Boomjahren hätte sich darum kaum einer richtig gekümmert.

Kunden sind treuer als Mitarbeiter

Die umfangreiche Studie zur Unternehmenskommunikation aus Mainz hat sich die Aktivitäten aller wichtigen Kommunikationsabteilungen angeschaut. Was die Öffentlichkeitsarbeit anbetrifft, so zeigt sich, dass sich die dort Verantwortlichen je zur Hälfte um die Unternehmens-PR und die Produkt-PR kümmern. Im Durchschnitt unterhielten sie zu 15 mal so viel Journalisten regelmäßig Kontakt wie sie Mitarbeiter für die Presse- und Medienarbeit beschäftigten. Die Zuverlässigkeit der Journalisten wird mit der Schulnote 2,3 bewertet. Demgegenüber wird die Loyalität der Mitarbeiter skeptischer eingeschätzt (Schulnote 2,6), während die Kundenloyalität auf die Note 2,1 kommt. Ein wichtiger Grund dafür, dass die befragten Experten eine höhere Kunden- als Mitarbeiterbindung beobachtet haben, liegt in der Qualität der Kommunikation mit diesen beiden Zielgruppen. Während die Qualität der externen Werbekampagnen im Durchschnitt die Note 2,4 erhält, wird die interne Ansprache der eigenen Mannschaft selbstkritisch nur mit der Note 3,0 bewertet. "In zu vielen Unternehmen gilt der Mitarbeiter noch immer nur als Kostenfaktor, statt in ihm den entscheidenden Hebel zur Wertschöpfung zu sehen", kommentiert Rolke dieses Ergebnis.

Lobbyarbeit betreiben 46 Prozent der befragten Unternehmen, wobei knapp ein Drittel davon mit einem Büro in Berlin und/oder Brüssel vertreten sind. Die Hauptaktivitäten sind "Vier-Augen-Gespräche" und "Telefonate" führen sowie "persönliche Briefe" schreiben, gefolgt von gezielte "PR- und Medienarbeit" betreiben. Im direkten Vergleich zwischen den 20 führenden Politikern und den Vorstandsvorsitzenden der 20 größten Unternehmen unterliegen in Sachen Medienkompetenz die Vorstände: 61 Prozent der Kommunikationsmanager erklärten, dass die Politiker mit den Medien besser umgehen könnten als umgekehrt. Nur 16 Prozent waren davon überzeugt, dass es die Vorstandsvorsitzenden seien. 23 Prozent der Befragten mochten sich hier nicht entscheiden.

Die Mainzer Studie "Unternehmenskommunikation in Deutschland", die unter Leitung von Prof. Dr. Lothar Rolke durchgeführt wurde, hat von den 1500 umsatzstärksten Firmen eine repräsentative Auswahl von 283 befragt. Erhebungszeitraum war von Juni bis August 2002. Die Untersuchung wurde als Drittmittelprojekt von der Allianz Versicherung, Aventis, Bertelsmann, IBM, Landesbank Rheinland-Pfalz, RWE und Trimedia finanziert. Alle Entscheidungen zu inhaltlichen und methodischen Fragen wurden ausschließlich vom Leiter der Studie getroffen. Die ersten Ergebnisse werden auf dem Deutschen PR-Tag am 12. September 2002 in Frankfurt vorgestellt.

Wenn in den Medien der Begriff "Web 2.0" fällt, werden an erster Stelle Weblogs genannt. Da ihre Zahl in den letzten Monaten rasant anstieg und keine Ende in Sicht ist, fragen sich Unternehmen und ihre Entscheider (zurecht), wie diese neue Kommunikationsform im Internet einzuschätzen ist. Einen sehr allgemein gehaltenen Artikel lieferte nun das PR-Magazin in der Dezember-Ausgabe. Unter dem Titel Blogify-or-Die (pdf, 711 KB) führen die Autoren Winfried Ebner, Michael Baumann und Helmut Krcmar Nicht-Blogger in die Materie ein und versuchen eine Aussage über die Zukunft des Mediums zu machen.

Hier ihre Schlussfolgerungen:

Aus der Grundlagenbetrachtung und der Analyse von Weblogs aus technischer, ökonomischer und sozialer Sicht lassen sich folgende thesenhafte Schlussfolgerungen ziehen:

• Weblogs können als eine Art erweiterte Öffentlichkeit
  dienen, deren Monitoring sinnvoll ist. Allerdings ist die Reichweite von Weblogs geringer als die des Internets und der klassischen
  Massenmedien. Die Anzahl der Weblogs, die als Motor von Veränderung fungieren, ist marginal.

• Die begrenzte Zeitökonomie von Autor und Leser wiegen oft mehr als der Reputationsgewinn des Autors. Viele Blogs werden daher nicht weitergeführt. Zudem besteht für den Leser die Gefahr, in der Meinungsflut der Blogs zu versinken.

• „My blog, my opinion – take it or leave it.“ Ein Weblog ist immer persönliche Meinung oder Erfahrung. Aus Sicht eines betroffenen Unternehmens ist keine Reaktion auch eine mögliche Option der Kommunikation.

• Eine strategisch geplante Kommunikation mit Kontrolle über die Inhalte der Kommunikation ist auf Grund der Eigenschaften von Weblogs nicht möglich. Weblogger vertrauen Webloggern und nicht potemkinschen PR-Dörfern.

• Weblogs werden die Geschäftswelt nicht revolutionieren, wohl aber die Wahrnehmungswelt der Wirtschaft beeinflussen. Es bleibt abzuwarten, wie sich das Weblog als Instrument im Mix der Unternehmenskommunikation etabliert.

Vor zwei Tagen hörte ich im Marketing Club Frankfurt einen überaus interessanten Vortrag zu wertorientierter Unternehmensführung. Die alles dominierende Frage des Abends war: Wie lässt sich Kommunikation so weit in Zahlen messen, dass es in die Unternehmensbilanz Eingang findet?

Da die Frage nicht neu ist und seit Anfang der 90er immer mehr an Bedeutung gewinnt, wurde auch schon bald eine Methode vorgestellt: die Communication Scorecard. So weit ich es als Student verstanden hatte, war dies der mutige Versuch "weiche" Kommunikationsfaktoren mit "harten" betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu kombinieren - eine, wie ich finde, sehr knifflige Angelegenheit.

Für UnternehmensGeist.net ergibt hier ein Aspekt, der es lohnt diskutiert zu werden. Hier prallen nämlich zwei Welten aufeinander: Geisteswissenschaftlich geprägte Unternehmenskommunikation trifft auf betriebswirtschaftliches Controlling. Dass diese Debatte zu einem Ergebnis kommen muss, ist ohne Zweifel (s. den Beitrag im Weblog "assistenten"). Für zukunftsweisende Lösungen bedarf es allerdings branchenübergreifender Theoretiker und Praktiker. Geistes- und Sozialwissenschaftler mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund hätten hier ein Betätigungsfeld, das sich von der klassischen Öffentlichkeitsarbeit löst und die Brücke zur Unternehmensführung schlägt.

Na ja, was so spannend klingt und es auch wirklich ist, scheint die meisten GSWler mit typischer Kommunikationsaffinität nicht zu interessieren. Nicht dass GSWler in Verantwortung und Ausbildung gäbe, die daran schon arbeiten würden. Diese Aufgabe verträgt aber durchaus mehr kluge und tatkräftige Köpfe. In der Realität und meiner Umgebung sieht es aber anders aus, ganz nach dem Motto: Dann lieber doch die gute alte Öffentlichkeitsarbeit, wo man sich akzeptiert fühlt und Erfolg noch an ausgefeilten Pressemitteilungen gemessen wird. Controller würden einem neuen wertorientierten "Kommunikations-Management" sicher nicht im Wege stehen. Schade nur für das Anliegen der Kommunikation in Unternehmen. Das wäre doch mal eine Riesengelegenheit zu zeigen, dass Unternehmenskommunikation zu Recht Chefsache sein muss.

Eine der wenigen Einfallstore für geisteswissenschaftliche Absolventen ist seit jeher die Unternehmenskommunikation. Als eine der wenigen Bereiche in einem Industrie-/Wirtschaftsunternehmen wirbt sie gezielt Geisteswissenschaftler an. Welche Qualifikationen kommen ihnen für diesen Unternehmensbereich zugute? Könnten "geistreiche" Betriebswirte nicht ein genaueres Bild der Firma in der Öffentlichkeit kommunizieren?

Wer die Klischees nicht schon vor dem Studium kannte, wird spätestens nach dem ersten Semester eines besseren belehrt: Geisteswissenschaftler haben einen Hang zu blumigen Worten, dicken Büchern und dem Feuilleton der ZEIT; BWLer hingegen entwicklen eine Vorliebe für Studienbücher mit vielen Übersichtstabellen, dem Wirtschaftsteil des Handelsblatt und kurzen, prägnanten Sätzen. Ist man nach den eigenen Beobachtungen und abfälligen Bemerkungen an der jeweiligen "Gruppe" nicht überzeugt, sorgen Hochschulmagazine pünktlich zu jedem Wintersemester für die Normierung althergebrachter Studentenmärchen (dass es auch anders geht zeigt das unimagazin). Und da sich Inhalte dem menschlichen Gehirn durch Wiederholungen besonders gut einprägen, ist es keinem zu verübeln, wenn die textproduzierende Unternehmenskommunikation ein Auge auf die "Nicht-BWLer" wirft.

Der gedankliche Schluss scheint einleuchtend: Geisteswissenschaftler arbeiten überwiegend mit einer Unmenge an Literatur, also müssen/sollten sie über ein hohes Maß an Textverständnis verfügen. Denn wer die meiste Zeit seines Studiums vertrackte, wissenschaftliche Satzkonstrkutionen und Sachverhalte knacken muss, sollte doch schließlich schreiben können - egal für wen. BWLer, so die gängige Meinung, würden zu solchen Leistungen nie gefordert, ergo wären sie auch ungeschickter in Schrift und Wort. So weit, so gut. Doch an diesem Punkt reißt die Argumentationskette.

Es wird von niemandem bestritten, dass in beiden Lagern idealtypische Vertreter zu finden sind, die alte Bilder hochhalten. Entscheidend für die spätere Arbeit in der Unternehmenskommunikation ist jedoch die Bereitschaft, sich in verschiedene Sachverhalte schnell und gründlich einzuarbeiten und diese nach journalistischen Grundsätzen zu kommunizieren. Dem Geisteswissenschaftler mögen seine vielen Stunden der Lektüre dabei ein Vorteil sein; die Kunst, für verschiedene Adressaten verständlich und interessant zu schreiben, ist allerdings keine Domäne der "Buchwissenschaften". Sie ist vielen Unkenrufen zum Trotz ein Handwerk, das viel Übung bedarf. Genau betrachtet hat jede Gruppe für sich an eigenen Schwächen zu arbeiten: Geisteswissenschaftler müssen sich angewöhnen, knapp und präzise zu formulieren; BWLer stehen vor der ungewohnten Aufgabe, Sprache mit einem kritischeren Blick zu sehen. Beim schriftlichen Ausdruck können somit beide mit unterschiedlichen Stärken punkten.

Nicht viel anders sieht es bei den "Soft Skills" aus. Powerpiontpräsentationen gehören in beiden Studienrichtungen genauso zum festen Bestandteil der akademischen Ausbildung, wie die selbstständige Arbeit an Studienprojekten. Über divergierende Details ließe sich trefflich streiten; die hohen Anforderungen an das "Eigen-Marketing" in nahezu allen Studienfächern lassen eine Diskussion aber unsinnig erscheinen. Die Unterschiede - dies sollte herausgestellt werden - sind im Ringen um Arbeitsplätze in der Unternehmenskommunikation weitaus geringer als man annehmen möchte. Geisteswissenschaftler besitzen kein exklusives Bewerberprofil, das nicht auch von BWLern in Anspruch genommen werden könnte. Alle Bewerber müssen den Nachweis einer schriftlichen und mündlichen Kommunikationskompetenz nachweisen. BWLer wie Geisteswissenschaftler bewegen sich dabei aus unterschiedlichen Richtungen auf das gleiche Ziel zu.